身為企業經營者,你了解競爭模式的破壞式創新嗎?

近幾年「破壞式創新」的討論逐漸再升溫,但案例範圍多半以產品及服務方面為主,而今天想帶大家了解不同面向的破壞式創新,在《獲利思考》一書中,作者提出「競爭規則顛覆者」一詞,用來形容將新的競爭規則帶入現有產業的競爭者,而這樣的顛覆者該如何創造商機?

何謂「競爭規則顛覆者」?

首先,作者以「是否提供新產品或服務」以及「是否引進了新的獲利模式」這兩大面向,歸類出四種競爭規則顛覆者,分別是:改革程序型、創造市場型、破壞秩序型和創造商機型,以下將分別解釋這四種類型的競爭規則顛覆者以及代表的案例分享。

一、改革程序型:

是指不變動既有產品或服務,也沒有引進新的獲利模式的競爭規則顛覆者,此類型僅藉由修正企業的程序後提供給顧客新的價值。

舉例來說,網路書店的崛起就是一種僅改革程序上的顛覆者,維持書店原有的販賣服務與獲利模式,透過「購買流程」的改變帶給消費者在購書上的新選擇,也為此產業創造新的價值。
網路購物

(網路書店崛起/圖:123RF)

二、創造市場型:

指在原有的獲利模式下提供全新的產品或服務,替原有市場開拓新的可能性,對於既有市場的企業而言,創造市場型的競爭者初期可能不會造成威脅,但若既有市場面臨被新市場取代的窘境時,將會成為這些企業的眼中釘。

以具有爭議性的Uber為例,在現有計程車行業的獲利模式中,Uber延伸出新的服務方式,在台灣人還未普及使用前,反彈Uber的聲量其實不算高,但在既有市場的企業逐漸感受到新市場的競爭逼近時,Uber就成了所有計程車行業的眼中釘。
Uber

(Uber風潮/圖:123RF)

三、破壞秩序型:

此類型顛覆者對既有市場的企業來說是最可怕的競爭者,因為此類型的顛覆者會提供既有市場中與大家相同的產品或服務,卻以完全不同的獲利模式營利,對於消費者而言是件開心的事,但對競爭者而言可就市場災難了。

以手遊業為例,應該有許多人不明白手遊廠商是如何營利的吧?確實與過去任天堂相比,手遊廠商無法依靠販售專用遊戲機來獲利,卻因「免費使用」的這項優勢成為消費者無法抗拒使用的誘因,而他們獲利的主要來源其實是來自於遊戲中惱人的廣告,每當廣告出現在遊戲畫面,手遊廠商就可從中獲利廣告金;以及極少數人購買的遊戲道具,因在網路上執行買賣幾乎無製造成本,因此即使只有少量的人購買也足夠讓手遊廠商營利。
手遊

(手機遊戲的誕生/圖:123RF)

四、創造商機型:

最後,此類型顛覆者是創造全新型態的獲利模式,並提供完全新的產品或服務,對於消費者與既有市場的企業來說都是令人開心的,但門檻相對較高。

雀巢的膠囊咖啡機為例,打破過往咖啡機產品的框架,創造出「膠囊咖啡」這項全新的產品,以產品的獨特性延伸出需額外購買膠囊的需求,成就了雀巢的新獲利模式,不僅帶給消費者全新的產品與體驗,也提供既有市場一個新的方向。

雀巢膠囊咖啡

(膠囊咖啡/圖:123RF)

破壞式創新的理論其實早在1997年就從哈佛大學教授Clayton Christensen著作中被提出,但在日新月異的現今也時常被再次提起,因此身為經營者的你,下次不妨以破壞式創新的基礎思考現有的難題或困境,說不定能幫助你解決問題,甚至找到更大的商機。

參考資料:
破壞式創新!這四大商業模式徹底顛覆既有市場規則的玩家|創業小聚
破壞式創新|維基百科
什麼才是破壞式創新?|哈佛商業評論

如何確實營造幸福企業,又能同時滿足勞資雙方需求?

經歷一例一休改革後,越來越多企業重視員工福利與企業文化的經營,隨後更衍生出「幸福企業」一詞,可是僅一昧設置員工福利不僅會造成公司額外負擔外,也無法真正的達到幸福企業的標準,因此各位經營者在朝幸福企業邁進時,不妨參考以下四項指標作為設計各項制度的依據。

經營幸福企業,內外部各項優點

創造幸福的企業不僅可提升企業名聲以利招募人才外,提升內部員工的幸福感,也能有效降低離職率,替公司省下不必要的人員訓練成本,感到幸福的員工還有助於團隊的合作與效率。但經營幸福企業可不等於大量的員工福利,除了要針對自家員工所會遇見的痛點對症下藥外,回饋社會幫助社會幸福也是一大重點,根據臺北市政府勞動局舉辦的幸福企業獎評分標準,可歸類出以下四大指標。

一、工作環境指標:

良好的工作環境除了泛指專業硬體設備外,針對自家企業員工所需的額外設置也是近幾年熱門的話題,最為人所知的不外乎是 Google 的辦公室了,配合 Google 工作需要長時間思考的特性,公司設置能解決生活所需各種的場所,例如,健身房、游泳池、餐廳等,這樣軟、硬體都設置妥當的工作環境,誰還會想回家呢?
符合需求的設置

(Google游泳池/圖:TIME)

二、待遇與培育指標:

今年度四月由 1111 人力銀行公布「上班族最看重的企業指標」調查中,排名第二、三名的指標為「是否有固定加薪」及「是否薪水優於同業」,並且有將近七成的上班族都認同這兩項指標的重要性,可見若想朝幸福企業前進可先檢視自家企業的薪資水準是否優於業界,以及升遷管道是否通順這兩項基本指標。

三、福利與獎勵指標:

近幾年出很多具多樣化的福利制度,有優於勞基法的年假天數、帶薪的生日假,更有企業因應不同時節員工心態上的改變,作出日常時數的調整,例如:今年獲得亞洲最佳企業雇主獎的 AMGEN 台灣安進,在每年 6 到 8 月期間讓員工下午三點就提早下班享受生活,貼心的設計讓員工可以像學生一樣期待暑假的到來。

四、友善職場指標:

友善職場的設計也是近幾年很重視的指標之一,除了許多產業逐漸打破性別天花板的障礙外,更有許多企業開始重視女性高層的比例。在奇美,他們不把女性進入家庭視為劣勢,反而斥資上億元打造以多國語言教學的幼稚園,還根據奇美員工的下班時間,最晚可營業到晚上八點半,讓員工可以專心工作無後顧之憂。

女力的展現(女性高級主管比例升高/圖:123RF)

其實經營幸福企業並不難,不管是改變工作環境,還是增加員工福利都是幫助企業走向幸福的方法,一些些幸福的設置或改變就有機會解放苦不堪言的員工,而得到幸福的員工更能增加社會的和諧與進步,說不定到頭來還有機會幫助企業的成長與發展,創造三贏的美好結局!

參考資料:
78.7%上班族認為最重要的幸福企業指標:「福利優於勞基法」|1111人力銀行
幸福企業大未來|今周刊
幸福企業代表 AMGEN台灣安進獲頒「2019亞洲最佳企業雇主獎」|ETtoday新聞雲

OKR管理當道,還在僅靠KPI作為唯一的管理依據嗎?

OKR管理不是僅依靠死板的績效考核約束員工,而是帶領員工或團隊自主思考,並由員工主動規劃如何朝達成最重要的事前進,OKR既可促進團隊的合作與溝通,更能幫助企業經營者確保執行項目能朝公司目標邁進,而這樣的管理方式與KPI制度有何差異,又有什麼樣的優缺點呢?

透過OKR管理優化執行目標,使團隊專注於最重要的事

所謂的OKR (Objectives and Key Results)全名為「目標和關鍵結果」,是一套可定義並追蹤目標、完成進度的管理方法。在實施上首先須由領導者定義出企業或團隊的最重要目標(Object),在根據此目標由員工或組員自己擬定出2~4個可量化的關鍵結果,幫助團隊中的所有成員更理解「如何達成最終目標」。

讓我們以苓業國際教育學院作為示範:
●目標(Object):
希望招募更多學員,藉由苓葉的教育平台,培養更多優秀領導者,藉此幫助台灣變得更好。
●關鍵結果(Key Results):
1、安排內部教師進修課程,確保及提升課堂品質。
2、邀請10名以上的學員分享心得與改變,增加課堂的公信力與評價。
3、擬定更精準的行銷宣傳,確實將課堂宣傳鎖定有需求的潛在客戶。
由上述制定的OKR可明確得知各組團隊現階段的目標與要求,並確保執行項目以達成公司最重要的目標前進。

和諧的團隊合作(團隊能為共同目標合作/圖:123RF)

制訂KPI能促使員工達成率,卻容易造成實際執行與目標脫軌

雖說制定KPI制度能增加員工的動力,但僅以KPI作為管理的唯一依據可能會造成實際執行事項漸漸脫離公司或團隊最大目標,還可能因為KPI中績效獎金的設置,使員工把所有心力全被動的放在「完成事項」,而不是主動思考如何達到目標,如此一來不只會影響員工對於工作的熱情,還可能造成其他無法量化成KPI的事項沒有員工願意執行,最終影響目標的達成。

而OKR與KPI最關鍵的差異在於OKR管理不像KPI是以績效考核為基礎導向,反而是將考核作為整體管理的引導,希望透過管理使員工能主動思考如何協助公司或團隊達成目標,這樣的核心目的就是希望能讓員工在制定自身任務的同時,能以企業或團隊整體的最大目標考量,藉此鞏固實際執行項目與最終的目標不脫離軌道。

KPI容易造成員工對於無績效的事物不感興趣(對績效外的事物無動力/圖:123RF)

以OKR制訂管理,以KPI促使成效,雙管齊下加速目標達成

不以考核為核心的OKR管理,雖然能幫助員工更理解如何達成公司或團隊目標,但也容易造成員工缺乏執行的動力造成延宕,因此企業經營者或團隊領導者不妨思考一下,是否在制定未來目標上可先採用OKR管理協助員工理解公司最大目標,並促使員工主動思考達成目標的方法後,在根據制定好的關鍵結果上擬訂相對應的KPI制度,幫助企業檢視員工是否達成的依據與動力,幫助公司整體朝目標加速前進。

身為企業的經營者或是團隊的領導者,除了應隨時精進各種管理方法或制度外,更應該根據自家企業或團隊的需求、特性、目標等綜合思考,挑選或甚至獨家制訂出最適合的管理制度,才能幫助員工與企業一同朝相同目標邁進。

參考資料:
KPI、OKR 差在哪?濫用 KPI 制度打分數,小心員工拿不到獎金離職|經理人
OKR-MBA智庫百科

身為經營者,彈性工時是利還是弊?

根據1111人力銀行今年二月最新公布的「全民搶進網紅經濟調查」中指出,將近四成以上的上班族想當網紅,大多受訪者表示有彈性的工作時間是主要誘因,而哪一些公司比較適合彈性工時呢?

現代的上班族越來越重視工作與生活是否能達成平衡,期望在全力拚事業的同時也能確保不失衡的生活品質,因此近幾年採用「彈性工時」的企業逐漸增加,對員工而言能自由選擇工作時段,既能提高工作效率及品質外,還能避開交通混亂的通勤困擾,讓生活與工作都變得更加容易與契合,那對於經營者而言又有什麼優點呢?

首先,何謂「彈性工時」

彈性工時是指員工可以自由選擇如何具體的安排工作時間,只要能在規定的工作任務或固定的工作時間長度的前提下完成,藉此代替固定的打卡制度。根據勞動部擬定的規定,舉例來說工時8小時的工作,可由原本早上9點上班、晚上6點下班,由員工自由安排成早上10點上班、晚上7點下班,以此類推。

彈性工時益處

(滿足身心靈有助於提升工作能力/圖:123RF)

身為經營者,彈性工時真的能成為我的神隊友嗎?! 

現今有越來越多研究調查顯示,實行彈性工時對於企業有許多好處,不僅僅是單純提高員工身心靈的提升,更有助於企業的發展與利益,彈性工時可帶來的三大利益,身為經營者的你不能不知!

A、有助於提高利潤及生產力:
根據全球最大的電信企業Vodafone公佈「彈性:是敵是友?」研究結果中,發現彈性工作幫助61%的受訪者公司利潤提升,並有83%的受訪者公司表示生產力提高,因為自由調整的彈性工時有助於員工兼顧工作與生活的品質,獲得良好的身心狀態,也讓工作更有效率的完成。

 

B、降低員工流動率:
彈性的工時實施能讓員工不必面臨工作及家庭中的二選一難題,藉由自由支配時間的過程可感受到個人的權益獲得重視,滿足了馬斯洛理論中的社交和尊重層次的需要,有效促使員工內心對於自身價值的滿足而激發對工作的自信與滿意度,而員工滿意度提高,能降低流動率及人才培訓的成本。

 

C、幫助企業提升形象:
因科技進步近幾年衍生出許多適合彈性工時的新興職業,而許多新創公司更是以彈性工作制作為公司理念宣傳,藉此為企業的形象與自由、舒適的正面印象畫上等號,企業形象的提升不僅能提高市場上的競爭力,還有助於優秀人才的招募。

彈性工時壞處

(彈性工時考驗員工的自制力/圖:123RF)

彈性工時能成為所有企業的萬靈丹嗎?

既然彈性工時既能有效的提升公司形象,又能節省企業成本提升利潤,那為什麼企業不爭先恐後的實施彈性工時制度呢?

畢竟,同一件衣服也不是每個人穿了都好看的,一個新制度的實施除了考量是否能幫助公司獲利提升外,最重要的是需先考量自己的企業體質是否合適,根據彈性工時實施上的困難點,分享兩個以缺點反向評估的方式:

A、增加公司管理人員業務及困難:
由於我國勞基法針對彈性工時的規範中仍須有完整的出勤紀錄,因此若企業決定實行彈性工時制,計算考勤的人員工作量相對會增加,因為過去朝九晚六的打卡制度僅需一種規則的檢視,而彈性工時制的實施則需要考勤人員計算每個人是否有符合工作時間。

 

B、形成高素質標準篩選員工,不一定適用於企業中的所有崗位:
大多數人都存在惰性,會不自主地想逃避或拖延任務,因此彈性工時的實施會挑戰員工對自律性的素質,對於許多企業的崗位而言不一定適用,例如具有環環相扣的製造業,此類型企業的工作品質或進度皆會關係到組織內外的流程需要謹慎考量。

聽取員工心聲,衡量企業現況

身為經營者需要時刻考量如何為企業創造更好的遠景,不再像過往僅需考量如何提升利潤,更多的需要思考企業形象、人才招募、長期經營理念等全面性的發展,面對各家企業紛紛更進彈性工作模式的時候,需要嚴格審視自己的企業類型、各項崗位是否合適,以及如此大幅度的變動是否有必要,才能在創造企業與員工之間的雙贏模式。

參考資料:
Vodafone研究:全球75%的企業採用彈性工作政策|鉅亨網新聞中心
全民搶進網紅經濟調查|1111人力銀行

打造高效團隊!新手主管一定要知道的4件事

新手主管-首圖

談到管理,只有策略絕對不夠,若是推不動團隊,目標再遠大也是枉然。有好的目標或計劃,卻無法確切落實,最讓新手主管傷腦筋的事多半都在「執行」,如果缺乏有效的執行力,再多的紙上作業都是空談。剛升上主管的你是否也因此傷透腦筋呢?

美國知名企管顧問公司–富蘭克林柯維顧問公司(FranklinCovey),專門協助客戶提升生產力與組織創新,他們從全球超過 1,500 個各領域組織中高階主管的執行經驗,整理出一套「執行力四紀律」(4 Disciplines of Execution, 4DX),針對執行力,除了知道該做哪些事(what)之外,他們更有系統地去找出如何做(how),並將這套發展經驗寫成《執行力的修練:與成功有約的 4 個實踐原則》一書,來幫助新手主管快速進入狀況。

新手主管|須知一:鎖定超級重要目標

團隊管理,之所以無法高效,就是因為我們目標太多了。因此,想要提升高效,團隊一定要有聚焦行為,聚焦為一點,全力去執行,達成這個目標。切勿多個目標同時進行,成效往往不會太好。那麼,該如何設定極重要目標呢?新手主管一定要問自己 3 個問題:

A 目標眾多,哪一件事最重要?

團隊管理,最忌諱多頭馬車,多個目標進行什麼都做,反而抓不到核心。因此,只選一個最重要的核心目標,然後全體協力地往前進,才能夠有效地達成目標。

B 把目標放進每日行程表當中:

新手主管,清楚最重要的核心目標之後,每天都要把這件事放在心上,也就是你的日程表有沒有排在裡面,進而去規劃每週要花多少時間、多少精力在其中。

C 設定最終完成的時間跟數字:

設定目標,一定要有清楚的時間和終點,否則我們會不知道這個目標,實際的檢核時間在哪裡?等到最終時間一到,就可以用來檢核實際目標達成的結果。試著將各項目標具體化、數字化,才能減少認真落差的產生。

新手主管-1

(鎖定最重要的目標 圖/unsplash)

新手主管|須知二:從優先指標下手

要訂立優先指標,才知道如何去檢核,確保我們可以往這個方向前進。就像開車看儀表板一樣,進而了解在往目標前進之中,團隊時速多少、還有幾公里會抵達、過程中什麼補充?

團隊無法達成目標的原因,經常是因為新手主管只訂立了最終指標。什麼是最終指標呢?比方說,三個月後,我們的業績額要達到 500 萬,500 萬就是最終指標,也就是最後訂出來的目標,只定出最終指標的話,就會沒有檢核標準。

過程中,缺少了檢核標準,會無法得知怎麼做?是不是哪邊犯了錯?至於,有哪些指標是優先指標呢?優先指標,就是用來檢視我們以多少速度,多少時間完成,會達到我們的目的地終點,過程中用來檢核的過程,就是優先指標。

比方說,一個人想從 80 公斤減到 50 公斤,最終目標也就是 50 公斤,至於如何達到 50 公斤,確保減去這 30 公斤的方法,則為優先指標。

以減重為例,確保卡路里是否超標了?運動量是否足夠?這裡的「卡路里」和「運動量」就是優先指標。通過每天監測「卡路里」和「運動量」,確保往減重這個方向走,新手主管務必從優先指標下手,更有效執行往目標前進。

新手主管|須知三:設置醒目計分板

團隊管理,就跟打比賽一樣,一定要有清楚的分數,才會知道目前執行的是落後還是領先。透過每日計分板模式,讓同仁對於目標更有感,設置一個清楚醒目的計分板,計分板並不是給老闆看的,而是給全體成員看的,要大大公告出來,讓大家知道現在數字領先多少,落後多少,確保團隊在執行方向的時候,知道我們有沒有達成。

設立計分板,有這 2 個原則:

第一,計分板,要讓大家看得懂,表格必須簡單到讓團隊成員一目瞭然,可以立

即判斷自己所在位置、是贏或輸。

第二,透過數字或圖表,讓團隊知道還落後多少百分比,還有多少需要各位一起

努力。比方說,目標是一個月內做到一百萬,每日記錄達成百分比,讓夥伴有一個目標往前衝。

新手主管-2

(幫助團隊快速建立共識,同步持續改變。圖/unsplash)

小提醒:當團隊如期達成目標,新手主管可以帶大家一起慶祝喝采,買瓶啤酒一起乾杯喝采一下,鼓舞大家往最終點邁進,對激勵團隊士氣有極大成效。

新手主管|須知四:落實當責

一個高效團隊管理,每一個都須擁有當責精神,也就是我應該負責什麼?我應該承擔什麼?因此,團隊在執行的時候,新手主管一定要定期開會,檢核目前的進度。

落實當責,有這 3 個原則:

A 報告上一週現況如何?報告上次完成什麼進度,只著重在報告執行的目標內容上,不然會讓會議重點失焦。

B 檢討計分板的得失分:目前是落後,領先,還是超前,並提出原因以及改進解決方案

C 針對修正來提出建議:清楚地報告上週進度,釐清問題發生的狀況,是否有值得鼓勵的部分,提出建議方案或解決方案。

KEYPOINT:4 個實踐原則

團隊管理,有這 4 個明確的執行步驟,也就是鎖定超級重要目標、從優先指標下手、設置醒目計分板、落實當責,對團隊或個人都可以依循落實執行力。除了達成每日工作之外,新手主管仍能徹底執行最重要的目標,終結總是無疾而終的行動方案。

參考來源

《執行力的修練:與成功有約的 4 個實踐原則》

美髮業如何管理員工?職場學必修:投資「最有可能跳槽」的那個人

如何管理員工-首圖

如果問美髮業主管如何管理員工?或許只有一句話:那就是投資最有可能跳槽的那個人!

主管如何管理員工是許多人的煩惱,在美髮業,企業品牌與設計師的個人品牌,是一個此消彼長的關係。不少美髮業的管理者,時常會碰到旗下的資深設計師離職、跳槽或自立門戶的現象。每一位資深設計師的出走,對公司來說都是一項損失。

一位設計師入行之初,在公司的品牌下建立客戶關係,擴大人際網絡,透過 IG 和臉書打造個人品牌,每日放送新潮的作品與設計師本人的形象照。3-5 年過後,基本上都可養出一群穩定的客群和鐵粉,進而自立門戶。身為美髮業的主管,究竟該如何管理員工、如何面對設計師跳槽或自立門戶的現象,並幫助公司留下好人才呢?

如何管理員工一、首先,要調整心態

任何一個管理者都要有一種認識,那就是優秀的人才,總是會想要創業獨當一面。只有那些在心態上總是抱持「混口飯吃」的員工,才會表現出穩定、忠誠、流動性低、不想轉職的樣貌,因為他們根本無處可去。

我們要知道,任何一個有企圖心的潛力股,都會希望自己往高處爬,這與職場上的倫理無關,而是商場常態。畢竟,當一個人的知識、技術、人脈、個人品牌越來越強的時候,總是會想去玩「更大的遊戲」。

對於這些有企圖心的員工,老闆或主管應當抱持正面的態度,適合給予支持或鼓勵,透過合作、結盟、讓利等方式來保持夥伴關係。

如何管理員工二、投資優秀的設計師

如何管理員工-1

(投資優異的員工/圖:123RF)

留住優秀人才的方式,最簡單的方是就是投資,讓原本的 B 咖變 A 咖,讓 A 咖變成 A+,創造更優越的人力資本,讓好的人才替公司帶來更多的價值。

譬如全額資助設計師出國進修,強化旗下設計師的專業能力與個人品牌,使雙方達成中長期合作的共識,也就不用擔心人才會「帶槍投靠」或「自立門戶」了。

如何管理員工三、拔擢優秀人才轉任店長

除了投資優秀人才,作為管理者也必須適時開創舞台給下屬發揮。拔擢內部的優秀設計師轉任店長,賦予其更多的權責,提高業績獎金,也可留下一些有心讓事業更上一層樓的設計師,對公司而言,也是一種將潛在的競爭者轉化為商業夥伴的方式。

如何管理員工四、邀請入股

如何管理員工-2

(邀請入股一個留人很好的方式/圖:123RF)

當一位設計師羽翼漸豐,專業能力也越來越強,也可能會心生自立門戶的想法。這時若能邀請其入股,也是提高員工向心力及認同感的一種作法。當然,前提是公司目前的營收和業績正處在利多的狀態,畢竟入股的初衷是利益共享,而不是轉嫁風險到新股東身上。

如何管理員工五、資助創業

若設計師創業的心意已決,那不如就成為對方的貴人吧!主動提供協助,並利用集團的資源,在用料、通路、人脈上給予協助,甚至還可以出資入股,成為對方的股東或金主,支持這位昔日戰友開創自己的事業版圖。

總而言之,若想避免設計師跳槽或自立門戶,最好的方式就是「從對方的利益著想」,釋出利多與善意,與之結為商業夥伴。畢竟,有能力的人,不可能久居人下。身為領導者要有成人之美的氣量,適度建立一套與潛力股互惠共生的方式,才是可長可久的商戰策略。

渴望擁有「領導特質」嗎?成為經理人必備的2大心法!

具備領導特質的2大心法

在職場中,無論是老鳥還是菜鳥,一定都經過具有領導特質者的提拔,也見識過經理人的風範。每個人無論身處何種階段,多少都會自許能跟經理人一樣有著強大的領導特質,因而悄悄將「變強」這件事放在心上,期待自己有一天也能升任高階主管或資深經理人的寶座。

想培養領導特質,你必須知道「規律生活常常使我們失意…」

通勤、上班、開會、下班…每天過著重複的生活,一不小心就使我們對自我成長「無感」,日復一日,不知不覺在舒適圈中過起安逸的生活。

通常來說,多數人檢視自己有沒有變強的方式,往往是從最容易判別的「顯性」因素開始。例如:薪水有沒有漲?職階有沒有升?但是,有些產業本來就沒多少職階,長時間停留在同個位置也是很常見的事…

既然薪水不會每月漲,職階也不會頻頻升,我們也就得找到一些方法,來幫助我們在最平凡的生活中檢視自己的成長軌跡,使我們能夠清楚知道自己的「變強進度」。

「變強」、「具備領導特質」之前…先搞清楚方向!

股神巴菲特搭檔,教你變強大的2大心法

變強,就是擁有強大的專業知識和解決問題的能力。從資深經理人和其他領導者的身上,我們可以看出他們都具備這些特質。擁有這些特質的另一個層面,更深代表他們是用「智慧」來檢視自己。

《窮查理的普通常識》作者──查理.蒙格(Charlie Munger)是股神華倫.巴菲特(Warren Buffett)的合夥人,在《窮查理的智慧語錄》中,摘錄了蒙格的人生思維,也看見他如何檢視自己是否變強。

蒙格認為,「想要變強就該修煉智慧。」而修煉的方式主要有兩種:

第一,擴大自己的「能力圈」(Circle of Competence)。

第二,擺脫自己的舊觀點,敢於顛覆自我。

培養領導特質心法一:不斷學習,擴大自己的「能力圈」

領導特質心法一:保持學習進步的習慣

(保持學習進步的習慣 圖:123RF)

「求知若渴,虛心若愚」(Stay hungry. Stay foolish.)是前蘋果執行長賈伯斯(Steve Jobs)的著名金句。用這句話勉勵人「不要停止學習」再適合也不過,因為把自己當成最聰明的人,往往是最笨的;反之,知道自己的短處與不足,比具有聰明才智更為重要。

蒙格指出,「能力圈」裡的事是自己所熟習的,而圈外就是我們未知的領域。如果能明白哪些事是在自己的能力圈以外,就能針對這些領域不斷學習,將自己的能力圈不斷擴大,相對的,智慧也就大幅提升了起來。

擴大能力圈的方式有很多種,「閱讀」是最常見也最基本的一種,觀察身邊的資深經理人或高階主管,幾乎沒有一個領導者不閱讀,可想而知閱讀有多麼重要。藉由閱讀,我們可以認知到其他人眼中的世界,或者看見不同公司的經營模式,還能閱歷他人的人生哲學,從中汲取那些領導者的智慧。

培養領導特質心法二:每年對舊想法「放手」,勇敢顛覆自我觀點

領導特質心法二:思想觀念要保持改變的彈性

(思想觀念要保持改變的彈性 圖:123RF)

蒙格在他的著作《窮查理的普通常識》中指出,「哪一年你不曾打破一個你最愛的觀念,那你這一年就白過了。」很多時候,人們會因為堅守舊有的觀念而錯過新的季節,結果眼睜睜看著其他人跟上趨勢的步伐往前邁進,自己卻不斷在原地踏步。

管理學大師彼得杜拉克曾說:「不創新,即滅亡」。回想過去二十幾年,數位時代的變遷有如迅雷般不及掩耳,5年前有經營Facebook粉絲專頁(簡稱FB粉專)就能輕鬆超越同業競爭對手,現在有經營FB粉專只能稱上基本盤,預期效益也大不如前。

不管是資深經理人或是高階主管,肯定也時常面臨著商場上的瞬息萬變,如果他們沒有放手舊觀點的勇氣,就無法持續成長,也更難成為一位創造前景的領導者,久而久之便使團隊看不見未來的發展願景。

「唯一不變的就是『變』」活在這個時代,我們若不勇於顛覆自我觀點,就很難認識未曾明白的領域、發現新的事物與切入點,也很容易錯失新的趨勢與風口。造成我們裹足不前的原因,有可能是我們太少接收新的資訊、缺乏閱讀、思考不夠多,以致於眼界被侷限,不敢對舊想法放手。

現在開始做 2 件事,邁向資深經理人,從今天啟程!

領導特質:改變從現在開始

(改變從現在開始 圖:123RF)

或許我們會覺得,擴大舒適圈和顛覆舊思維,這兩大方法很不容易,需要花很大的力氣和很長的時間,但我們可以從最平凡的生活中開始練習 2 件事:

「大量的閱讀、周到的思考」

想要擴大能力圈提升智慧、勇敢對舊觀念放手,可以從日常生活中開始著手。練習培養大量「閱讀」的習慣,可以帶你潛入奧秘的深處,發現新的領域、培養新的觀點,擴展自己的能力圈。另外,學習像資深經理人一樣「周到」的思考,把一件事情的所有可能性(包括發展方向、牽扯的人事物)都想過一遍,可以幫助我們建立新的思維模式,大膽開啟思想進化的旅程。

做到這兩件事,除了能培養如經理人一樣的高度與遠見,更能加深自己與別人談話的深度,無意間就會發現自己的溝通技巧也隨之提升,瞬間明白像經理人這類的領導者,為什麼輕輕鬆鬆就能跟別人聊成長篇大論,信手拈來就是各種知識與實例,與人相處也能夠更處之泰然,個人魅力大大加分,誰不信服

參考來源

從雜貨店打工仔到上市公司董事長!他每年都用2件事,檢視自己是否「變強」

窮查理的普通常識:巴菲特50年智慧合夥人 查理.蒙格的人生哲學

人際溝通好難?5大說話技巧,不靠職權也能「說動」下屬

5大說話技巧,不靠職權也能「說動」下屬

在職場上,說話技巧是一們大學問,尤其對於注重團隊運作的保險業主管而言,學習良好的說話技巧是帶領組織前進很重要的能力。當職位越高,所帶領的團隊越龐大,組織的年齡層分佈也越廣。面對年輕一輩的生力軍,常常會遇到世代斷層的認知落差,一句話可能會造成「說者無意,聽者有意」的狀況,錯誤的應對方式,往往會造成與部屬之間的誤解。

面對越來越年輕化的職場環境,主管已無法只靠傳統領導的方式,用職位、權威鎮壓「小朋友」。若想讓下屬心甘情願、心服口服的為團隊努力,良好的說話技巧就很重要。

說話技巧一:接納不同世代的想法

說話技巧-尊重不同想法

(給予不一樣的想法尊重 圖:123RF)

想和不同年齡層的下屬打好關係,就必須了解他們在想什麼。人在不同時代、不同背景的成長環境下,難免會有認知上的落差。一個生長在戒嚴時期的長輩,和一個生長在社群發達時代的年輕人,兩人所接受的資訊和文化衝擊,勢必是截然不同。

90後的年輕人,思考獨特、想法創新,他們對於不同文化及價值,經常抱持開放的態度,勇於冒險、勇於打破常規,這些都是時下年輕人的普遍特徵。

因此,主管需站在同理心的角度去思考,去接受自己不習慣的想法或作為,了解他們的想法後,依照不同的狀況給予支持,讓他們感受到被尊重,進而更好融入團隊。

說話技巧二:傾聽、傾聽、再傾聽

說話技巧-學習聆聽

(耐住性子聽聽看他人的想法 圖:123RF)

一個失敗的溝通,往往在於單向的傳達,只出不進,只講自己想講的、聽自己想聽的,而沒有真正開啟與對方溝通的橋樑。因此,主管在協助解決問題時,要先當一個好聽眾,給出空間讓下屬表達自己的想法,找出問題點,才能對症下藥。

當下屬有異於自己的想法時,先別急著否定,心平氣和坐下來討論,當一個團隊出現不同想法時,適當的衝突和辯論能激起不一樣的火花,才是有效的溝通方式。若以職權強迫下屬聽從自己的建議,可能會引起不必要的反彈,破壞組織的和諧。

說話技巧三:重要的事重複說

說話技巧-重複傳達重要的訊息

(重複、確實的把重要訊息傳達 圖:123RF)

「因為很重要,所以說三遍。」這句話變成時下許多人愛用的一句話,也確實挺有道理。人與人在溝通時,往往會因為認知或立場的不同,彼此間不在同一個頻道上,就容易有溝通不良或誤解產生。

為了確保下屬正確收到你要表達的指令,主管在溝通時,可以觀察下屬的表情變化,並製造機會,讓對方重述一次你的意思。例如,開了一場長達一小時的會議後,利用最後的十分鐘,把剛剛長篇大論重點濃縮再說一遍,並再次向下屬確認:「這樣你了解了嗎?」若得到肯定的回覆時,請對方再用自己的話闡述一次。確保下屬有將重點聽進,而不是自己講完就沒事,這才是有效的溝通方式。 

說話技巧四:慎選溝通的字眼和語氣

說話技巧-保持良好態度

(不好的語氣和字眼會破壞溝通的成果 圖:123RF)

有時主管在指導部屬時,會使用較嚴厲或尖銳的語氣表達,表現出強硬的長官權威。這種用職權強壓下屬的作風,常常會拉開與下屬間的距離。下屬為了不犯錯被罵,比較會中規中矩按照主管方法做事,反而抹煞了不同想法的激盪,也會影響工作團隊的士氣。

因此,在與下屬溝通時,盡量以鼓勵和激勵的方式帶領團隊,避免壓迫和強硬的態度,讓溝通的過程中更圓滑,提升整體團隊工作效率。

說話技巧五:對話中善用CTA

說話技巧-溝通後嘗試用簡短的CTA讓他人有方向可循

(溝通後嘗試用簡短的CTA讓他人有方向可循 圖:123RF)

主管和下屬溝通時,需思考如何在這段溝通對話結束後,引導下屬往你想要的方向執行,換句話說,在對話當中善用「行動召喚」(CTA,Call-to-Action)。倘若對話中沒有CTA,那麼你們的溝通就只是單純傳達訊息而已。

為了讓下屬更明白你想要的執行方向,可以舉些實際的例子並說明,讓下屬透過案例中了解你的想法,更能抓住方向。表達時盡量明確、清楚,避免使用較空泛的字眼,譬如:「這位客戶可以再更深入溝通」,如何的「深入」法,這必須要詳加說明,否則下屬只會一頭霧水。 

有人說「做事簡單,做人難」,人與人之間的相處是一件很微妙的事,如何與部屬溝通、如何帶領團隊前進,這些都是身為主管的你並須面對的考驗。然而,遇到瓶頸了該怎麼辦?別擔心,這些能力是可以透過教育課程培養訓練的,透過專業老師的指導,你也能找出自己的盲點,突破難關。

參考來源

3個溝通技巧,當一個讓部屬更信服的好主管

向下管理溝通技巧如何與部屬建立良好人際

5 Communication Skills Every Manager Should Master

好主管不怕部屬犯錯!5個讓人心服口服的「向下溝通」技巧

職場求生的10個溝通技巧

領導與管理其實不是一門「專業」!5大管理迷思破解  

領導與管理-首圖

想成為一位傑出的管理者或經理人,除了擁有該領域的專業能力,更要精通管理,學會掌握團隊的運作及進度,才能帶領團隊不斷成長。然而,這些道理說起來容易,卻做起來難!對管理的錯誤迷思,常讓許多管理者做出錯誤的決策,大幅拉低團隊的運作成效。

以下整理了5大管理者常見的錯誤迷思和解析,無論是資深管理者,或像是富二代接班的新興管理者,都值得一看。

領導與管理迷思一:「管理」是一門專業

領導與管理-1

(管理無法有公式解 圖:123RF)

迷思:領導與管理是一門可以學習的專業,團隊遇到問題時,每個領導者都可以依管理學理論找到最正確的管理方法。我們也可以藉由修習管理學課程,或多鑽研領導與管理案例來成為一位好的管理者。

真相:比起專業,領導與管理其實更偏向實務的「思維」。因為管理的情境是動態的,無論人、問題、資源都會因不同的情境有所差別,所以沒有一套理論能涵蓋所有的情況。此時,一位管理人的價值,就在於他遇到問題當下,如何想出下一步的「思維」。想培養思維,可以時常練習,在預設的專案情境中思考出最適合的解決方案,會比苦讀管理學理論更加實用。

領導與管理迷思二:管理者負責「下指令」,下面的人負責「執行」

領導與管理-2

(管理並非純粹完全的脫離執行 圖:123RF)

迷思:管理者和團隊成員的分工是很明確的。一般來說,管理者會在團隊中擔任「規劃」和「下指令」的角色,為團隊制定前進的方向與策略;團隊成員則在收到指示後,執行被交派的任務。

真相:除非團隊規模夠大,否則一般團隊執行專案時,都會遇到突發狀況等人力不足的時刻。此時,管理者不能只負責領導與管理,他必須也要成為人力,和團隊一起執行業務,度過人力緊缺的狀況,並且與其他人共體時艱。

領導與管理迷思三:管理者是團隊中「最有能力」的角色

領導與管理-3

(管理並非一定是最資深最有能力的人 圖:123RF)

迷思:身為領導者,管理者通常會是團隊專最資深及最專業的角色,負責帶領經歷較少的成員們一起努力。

真相:儘管管理者擁有領導與管理團隊及專案的能力,卻不一定是團隊中最有專業能力、或最了解每個團隊成員的角色,團隊成員都比管理者年長的狀況也有可能發生。

為了替團隊制定良好的執行策略,不要對成員「指手畫腳」、給每個人適當發展的空間,並將團隊成員納入決策的討論環節、適時問他們的意見是絕對必要的。

領導與管理迷思四:管理者要能為每項工作制定 KPI

領導與管理-4

(KPI 管理雖方便但有時會不夠全面 圖:123RF)

迷思:為了方便領導與管理,管理者應該要為團隊成員的每份工作制定 KPI,以利於成效的追蹤和檢討。

真相:過度的追求 KPI,會讓團隊成員背負數字的壓力,一心讓數字達標,而犧牲成品的質量,因此,主管不應把 KPI 當成唯一的審核指標。理想情況下,管理者應該要和團隊每個成員聊過,知道大家對工作的看法及期待、並清楚每個職位對於團隊的「獨特價值」,進而制訂出對團隊不同成員的要求和期待。

領導與管理迷思五:好的管理者,要讓團隊效率越快越好

領導與管理-5

(不能一昧要求效率,在規劃完全的狀況下才能求速度 圖:123RF)

迷思:時間是金錢,一位理想的管理者,應該要能提升團隊的做事效率:當事情越快完成,越能展現管理者的領導能力。

真相:身為領導與管理者,你做的任何決策都會影響團隊的後續作業和規劃。因此,

在制定團隊方針或重要規劃時,記得要全盤思考、並與團隊成員進行有效的溝通。千萬別忘了搶快、求效率就草率用管理者的身分下決定,若是後續產生問題,反而要花更多的時間彌補。值得花時間討論的議題,就要確實花時間討論。

以上5點,是一般管理者常有的管理迷思和破解,希望能幫各位管理者釐清領導與管理的知識重點,讓團隊成效更加提升。

參考來源

經理人

哈佛商業評論

如何當主管才能獲得下屬的「忠誠」與「情報」?別再迷信刺蝟法則!

如何當主管-首圖

如何當主管?主管跟下屬,究竟該維持怎樣的關係呢?多數的管理學研究建議,主管與下屬應該保持距離,盡量避免稱兄道弟、好來好去的情誼。最有名的例子即是前法國總統戴高樂,在他十多年的執政歲月裡,舉凡秘書處、辦公廳、參謀、智囊、顧問等親信,沒什麼人的工作時間超過兩年以上。

戴高樂認為,與幕僚及官員保持一定的距離,才能確保執政團隊的決斷具有新鮮感和朝氣,同時也可以杜絕資深親信打著政府名號招搖撞騙、徇私舞弊的情形。將這種精神應用到如何當主管上,就成了主管與下屬之間應該保持某種「心理距離」的「刺蝟法則」。

這種「不近也不遠」距離,就如同兩隻在寒冬中靠在一起取暖的刺蝟,貼得太近,彼此會被刺痛,離的太遠,又會凍得難受。主管與職員若過份親密,很容易就會導致公私不分、恭維奉承、送禮行賄等流弊。但兩人過於疏遠,也難以培養一起共事打拼的情誼與默契。

受到刺蝟法則的影響,許多主管即便本身是個熱情海派的人,但接下管理工作後,也會逐漸與同事拉出心理距離,減少私下與同事或屬下出遊玩樂的機會。可是,刺蝟法則真的適用於每位主管嗎?到底如何當主管才對呢?以一般的職場生態來說,採用刺蝟法則可能會有以下缺失:

如何當主管守則一、把握非正式溝通的機會與情報

如何當主管-1

(要記得把握非工作場合的互動/圖:123RF)

主流的管理學研究很早就指出,在企業中,人與人之間的溝通可分成「正式溝通」與「非正式溝通」兩種。所謂正式溝通,指得是一般在公司內部、會議上的溝通;至於非正式溝通,則常發生在茶水間、下班後、居酒屋等場所。基本上,人們比較傾向在非正式溝通的情境下表露自己的真實想法。許多企業的情報交流,也都發生在下班後的非正式場合。

如果一個主管太像刺蝟,與部門成員保持相當的距離,那麼他可能會被排除在各種非正式溝通的情境中,在飯局、KTV、慶生活動等場合缺席,失去了聽取同事真實心聲的機會,進行在部門內產生某種資訊落差,成為組織裡的「局外人」。

如何當主管守則二、給予員工安全感

如何當主管-2

(給予員工安全感也是重要關鍵因素之一/圖:123RF)

在職場上,員工工作的驅力有兩種,一種是職權驅動,一種是關係驅動。對於職權驅動的人來說,只要明確將任務交派給他,他便會依據權責去執行。但對於關係驅動的人來說,他必須與上司或同事建立起某種穩固的關係後,才有辦法獲得足夠的安全感投入工作。若這時上司若採用刺蝟法則,下屬將無法獲得足夠的信任感與安全感,甚至覺得主管難以親近、討厭自己,認為自己沒有受到主管的接納與肯任,反而適得其反。

如何當主管守則三、培養下屬與自己的忠誠

如何當主管-3

(培養團隊的忠誠度/圖:123RF)

在職場上,最難用錢買到的就是忠誠。因為忠誠往往來自於一種緊密連結的關係。許多創業團隊的成員,彼此之間稱兄道弟,培養起強烈的團隊意識與革命情感,這些都不是刺蝟法則的管理模式能夠做到的。刺蝟法則或許能夠減少許多管理上的人際紛擾,但刻意拉開主管與下屬之間的心理距離,也難以培養出令下屬心悅誠服的忠誠。儘管刺蝟法則被廣泛應用在各大企業,就應該要多刺?心理距離應當拉多遠?主管與下屬之間該維持怎樣的關係?何時可以稱兄道弟?何時應當把酒言歡?何時必須收斂情感?考驗著各階層領導者的經營智慧。